فن اﻹدارة و مكونات القيادة اﻹدارية
و تُعنى إدارة المؤسسة بالأفراد و الأنظمة، بموجب تعليمات وأوامر أو قرارات صادرة من المدير في الغالب، ولها نظام عمل محدد مسبقاً يمشي عليه العاملون.
وتتسم اﻹدارة أحياناً بالروتين، و الانغلاق، والفوقية والصرامة، وغير ذلك من مظاهر الضبط والتقنية، وبالتالي فهي تتمركز على الأبدان والطاقات العضلية، وفق ما أكدته دراسات لمواقع الكترونية.
وتختلف القيادة عن ذلك ﻷنها تعني إدارة البنية الهيكلية المتكاملة للمؤسسة، والتفاعل بين أقسامها و عناصرها روحياً وعاطفياً وفكرياً، لتحقيق اﻷهداف المرسومة، مع مراعاة الواقع و البيئة المحيطة ورضا العاملين فيها.
لذلك يجب التفكير دائماً في جعل المؤسسات غرف قيادة، وتوجيه وترشيد، لا دوائر ولا إدارات، حتى تكون في القمة وتحظى باحترام الجميع.
وتتكون القيادة اﻹدارية من جملة من العناصر التي من شأنها أن تجعل من المدير قائداً، له من التأثير الفكري والروحي واﻹداري أكثر من غيره، بحيث يستجيب له اﻷفراد عن قناعة.
و تعتبر السلطة القائمة على الدور الوظيفي أو الاجتماعي، وهي السلطة النابعة من قوة الدور الذي يؤديه المدير، أهم مكونات السلطة القيادية، و تنشأ السلطة غالباً في الدوائر الرسمية من مركز العمل الوظيفي القائم على الترتيب الهرمي في السلطات.
و المركز الوظيفي هو الذي يمنح السلطة ويعطي الدور الفاعل للقائد المدير، بخلاف المؤسسات الاجتماعية والثقافية في الغالب، فإنها تنشأ من أهمية الدور الذي يؤديه المدير، فنجد من هو أقل مركزاً يملك تأثيراً ممن هو أقوى منه.
و تنشأ ممارسة هذه السلطة من حق الرئيس في مخاطبة مرؤوسيه بما يجب عمله، وفي أي وقت ينفذ وإلى أي وقت ينتهي وبأي طريقة ينجز.
ومن مكونات القيادة ايضاً السلطة القائمة على الخبرة والمعرفة، وهي سلطة الخبير أو العارف أو المحنك، ويسميها البعض سلطة المعرفة والحكمة، ﻷنها تقوم على أن يكون صاحب السلطة مستشاراً، أو خاضعاً للمعرفة التي يمتلكها، وهي في الحقيقة سلطة العلم.
وتعد السلطة المعرفية من أهم المعايير التي تقود المؤسسات إلى النجاح، لذا ينبغي توفرها في طرفي العمل، أي المدراء والعاملين.
وآخر مكونات القيادة اﻹدارية، السلطة القائمة على قوة الشخصية، وتقوم هذه السلطة على التأثير القوي للمدير على مرؤوسيه، وهو لا يتم إلا إذا تمكن المدير من أن يحتل موقعاً خاصاً في قلوب أفراده، من خلال قدرته على الرؤية الصائبة و اتخاذ القرار، والنزاهة في التعامل.
